디자인씽킹 경영으로 위기를 극복 해 온 스타벅스

관리자
2022-08-11
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[이보람 칼럼]      


디자인씽킹 경영으로 위기를 극복 해 온 스타벅스


스타벅스 커피 스타벅스 은행 스타벅스 코인 저자 

디자인씽킹뮤지엄 관장 이화여대 겸임교수


스타벅스코리아 이사회에서 미국 스타벅스 본사가 추천했던 외국인 사내이사들이 나란히 퇴임하고 국내 인사들로 자리가 채워졌을 때 스타벅스 고객들은 만족스러운 소비 경험이 지속될 것인가 의구심을 품으며 지켜봤다. 일부 스타벅스 소비자들은 ‘스타벅스코리아가 이마트 자회사로 편입된 이후 커피 맛이 변했다.’고 주장한다. 스타벅스코리아는 ‘커피 원두와 같은 원재료를 이전과 변함없이 구입해서 사용하고 있기 때문에 일부 고객이 경험한 아이스 아메리카노 맛 변화는 사실이 아니다.’라고 항변한다. 커피 맛은 고객의 주관적인 경험으로 판단되기에 스타벅스 커피 맛 논란은 고객들이 느끼는 브랜드 가치의 변화로 볼 수 있다. 스타벅스코리아 입장에서는 다소 억울할 수도 있다. 하지만 브랜드 운영 주체가 바뀌었으니 스타벅스코리아는 이전보다 능동적으로 고객경험을 관리할 필요가 있었다. 결과적으로 소비자가 경험한 스타벅스의 서비스 품질 하향은 스타벅스코리아의 현주소이며 위기를 극복하기 위해 스타벅스를 글로벌 기업으로 일궈낸 하워드 슐츠의 디자인싱킹 경영을 다시 한 번 들여다볼 필요가 있다. 


스타벅스는 과거부터 위기를 맞을 때마다 경영 전반에 디자인씽킹 프로세스를 경영 전반에 도입하여 쇄신하는 방식을 택했다. 디자인씽킹은 실리콘밸리에서 도입한 창의적 문제해결론으로 최근 GS그룹 허태수 회장도 디자인씽킹을 통한 기업 혁신을 주과제로 선언했다. 디자인씽킹을 기초로 하는 디자인경영 프로세스는 ‘더블 다이아몬드 모델’을 이해하면 성공 요인을 쉽게 파악할 수 있다. ‘더블 다이아몬드 모델’의 시작은 고객의 니즈를 찾기 위한 ‘관찰하기’이다. 기존 비즈니스 프로세스는 주로 정량 조사를 수행하고, 브레인스토밍에 의존해 새로운 사업 기회나 콘셉트를 개발하는 과정을 거친다. ‘더블 다이아몬드 모델’은 이와 진행과정이 다르다. ‘관찰하기’는 공감 디자인을 위한 조사 활동을 뜻하는데, 이때 설문과 같은 일반적은 조사 방법 대신 고객의 내면을 이해하기 위한 다양한 접근법이 수행된다. 


과거 스타벅스의 최대위기는 미국 리먼브라더스의 파산으로 발발한 세계금융위기 시점인 2008년에 발생했다.  경제위기를 기회로 삼아 저렴한 커피시장을 공격적으로 확대한 던킨도너츠와 맥도널드의 강세로 전 세계 고급원두커피 시장을 주도하던 스타벅스는 사상 최대의 적자를 기록했다. 적자 행진을 이어가던 스타벅스는 기업의 체질 개선을 위해 경영에서 물러났던 슐츠를 복귀시켰고, 슐츠는 위기를 극복하기 위해 두 가지 큰 축의 디자인씽킹 혁신 전략을 발표했다. 첫 번째는 스타벅스가 이미 갖고 있는 프리미엄 커피에 대한 품질과 이미지를 강화하는 것이었다. 저렴한 커피산업이 큰 성장세를 이루고 있었던 시기인 것을 감안하면 놀라운 경영 전략이 아닐 수 없다. 두 번째는 고객 경험을 높이는 디지털 서비스 구축이었다. 슐츠는 프리미엄 커피에 대한 경쟁력을 높이기 위해 본질에 집중하면서도 특별함을 느낄 수 있도록 메뉴를 디자인하는 한편, 고객과의 정서적 유대감을 형성하는 스타벅스의 핵심 가치에 집중하고자 했다. 고객과의 정서적 유대감을 높이기 위해 매일 고객과 마주하는 직원들에 대한 투자를 우선적으로 단행하였고 IT기술 개발을 통해 매장관리의 효율성을 개선했다. 디자인씽킹 경영으로 혁신의 기초를 마련한 슐츠는 이후 은퇴를 선언하며 후계자로 낙점한 CEO는 커피산업에 잔뼈가 굵은 인물이 아니라 IBM과 마이크로소프트에서 오랜 기간 경력을 쌓은 IT 전문가인 케빈 존슨이었다. 


스타벅스코리아도 디자인씽킹으로 혁신을 이뤄낼 수 있는 역량을 지녔다. 스타벅스코리아의 독자적인 디자인씽킹 경영 사례로 스타벅스 굿즈와 디지털 전환이 있다. 스타벅스 굿즈의 시작은 다이어리였다. 스타벅스 다이어리 마케팅은 한때 샤넬가방처럼 인기가 좋은 리셀 상품으로 거래될 정도로 성공적이었다. 이러한 이벤트를 처음 디자인한 기업은 다름 아닌 스타벅스코리아다. 모바일 주문 및 간편 결제 시스템인 사이렌 오더를 처음 개발한 기업 역시 스타벅스코리아다. 스타벅스 고객들의 만족스러운 디지털 소비경험을 충족시킨 사이렌 오더는 현재 미국 본사를 포함한 여러 국가에서 벤치마킹하는 디지털 경험 디자인이다. 스타벅스는 스타벅스코리아가 디자인한 모바일오더 시스템과 스타벅스 특유의 팬덤 감성을 이끄는 디지털 리워드 서비스를 참고하여 디지털 전환에 박차를 가하고 있다. 그러나 스타벅스코리아의 노련한 디지털 전환은 스타벅스 고객경험에 편의를 제공하는 기본 도구에 불과하다. 스타벅스코리아가 빠르게 국내에 안착할 수 있었던 것은 이윤보다는 사람을 먼저 생각하는 슐츠의 기업가 정신이 스타벅스 브랜드에 녹아있기 때문이다. 스타벅스코리아의 빈번한 굿즈 행사와 서비스 품질 하락 그리고 직원복지에 대한 문제점이 사회 공론화 된 것은 스타벅스 브랜드가 추구하는 본질에서 한 걸음 벗어난 사례로 볼 수 있다.   


스타벅스코리아가 여론에 뭇매를 맞고 있는 이 시점에 미국 스타벅스 본사도 COVID-19로 인한 성장 정체와 노조 확대 등 경영 위기에 노출되었다. 경영위기 관리를 위해 디자인씽킹 귀재인 하워드 슐츠 명예회장이 올해 4월, 스타벅스 임시 CEO로 복귀했다. 슐츠는 위기에 빠진 스타벅스를 되살릴 전략으로 디지털 전환의 한 맥락인 대체불가능한토큰(NFT) 사업을 시작할 것을 언급했고, 과거 위기를 극복할 때 단행했던 것으로 직원들에 대한 투자를 다시 한 번 강조했다. 슐츠가 스타벅스를 세 명의 공동 창업자들로부터 인수한 뒤 디자인한 선언문의 첫 줄은 ‘훌륭한 근무 환경을 제공하고 서로 존중하며 존엄성으로 대한다’였다. 동종 업계 브랜드가 우후죽순 등장할 때 ‘스타벅스의 모든 것을 카피해도 우리 직원들은 카피할 수 없다’고 할 만큼 스타벅스의 직원들은 슐츠의 자부심이다. 그는 과거에도 기업경영위기에 직면했을 때 사람에게 투자했고 현재도 마찬가지다. 필자가 집필한 디자인씽킹 서적의 첫 주인공으로 스타벅스를 택한 것도 슐츠가 디자인한 기업철학 ‘인류애’를 굳건히 실천하는데 매료되었기 때문이다.


스타벅스코리아는 그 누구보다 빠르게 디지털 전환과 디지털 고객 경험을 이뤄내고 있다. 스타벅스 브랜드를 사랑하는 고객이 스타벅스 굿즈에 열광하는 이유는 단순히 눈에 보이는 디자인이 예뻐서가 아니다. 스타벅스 고객의 팬덤은 인간과 자연에 대한 존중을 강조하고 이에 기여하는 스타벅스 브랜드 이미지를 구매하는 윤리적 소비에서 발생한다. 그것이 스타벅스 굿즈에 새겨진 세이렌 로고의 의미다. 스타벅스 고객은 단순히 초록 인어 로고가 프린트 된 굿즈를 자랑스럽게 보여주는 것이 아니라 윤리적 소비를 나타내는 초록 세이렌 이미지를 나와 동일시하기 때문에 타인에게 보여주고 싶은 것이다. 스타벅스의 선한 영향력을 느낄 수 있는 스펙트럼이 넓어질수록 고객들의 애정은 커질 것이다.      

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